【干货】光伏电站7种开发模式大汇总

1.EPC(EngineeringProcurementConstruction)模式　　EPC(EngineeringProcurementConstruction)模式，又称设计、订购、施工一体化模式。是所指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-订购-修建展开总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或固定式总价方式，由工程公司负责管理对工程项目的工程进度、费用、质量、安全性展开管理和掌控，并按合约誓约已完成工程。

EPC有很多种派生和人组，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。　　1)优点：　　业主把工程的设计、订购、施工和动工服务工作全部托付给工程总承包商负责管理的组织实行，业主只负责管理整体的、原则的、目标的管理和掌控，总承包商更加能充分发挥主观能动性，能运用其先进设备的管理经验为业主和承包商自身建构更好的效益；提升了工作效率，增加了协商工作量；设计变更较少，工期较短；　　由于使用的是总价合约，基本上不必再行缴纳赔偿及新增项目费用；项目的最后价格和拒绝的工期具备更大程度的确定性。　　2)缺点：　　业主无法对工程展开全程掌控；总承包商对整个项目的成本工期和质量负责管理，增大了总承包商的风险，总承包商为了减少风险取得更好的利润，有可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响将来意义上的质量；　　由于使用的是总价合约，承包商取得业主更改令其及新增费用的弹性较小。　　2.项目管理总承包(PMC)模式　　PMC即ProjectManagementConsultant，即项目管理总承包。

指项目管理承包商代表业主对工程项目展开全过程、全方位的项目管理，还包括展开工程的整体规划、项目定义、工程招标、自由选择EPC承包商，并对设计、订购、施工、试运营展开全面管理，一般不直接参与项目的设计、订购、施工和试运营等阶段的明确工作。PMC模式反映了初步设计与施工图设计的分离出来，施工图设计转入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC已完成的。　　1)优点　　可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协商和管理项目的设计与施工，增加对立；不利于建设项目投资的节省；该模式可以对项目的设计展开优化，可以构建在给项目生存期内超过成本低于；在保证质量优良的同时，不利于承包商取得对项目未来的契股或收益分配权，可以延长施工工期，在高风险领域，一般来说使用契股这种方式来平稳队伍。

　　2)缺点　　业主参予工程的程度较低，更改权利受限，协商可玩性大；业主方相当大的风险在于能否自由选择一个高水平的项目管理公司。该模式一般来说限于于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺少管理经验的国家和地区的项目，引进PMC可保证项目的顺利竣工。

同时协助这些国家和地区提升项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而简单，业主对这些工艺不熟知的可观项目。

　　3.设计修建(DB)模式　　即设计-修建模式(DesignAndBuild)，在国际上也称之为交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中国称之为设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确认之后，业主指定一家公司负责管理项目的设计和施工。

这种方式在投标和议定合约时是以总价合约为基础的。设计-修建总承包商对整个项目的成本负责管理，他首先自由选择一家咨询设计公司展开设计，然后使用竞争性招标方式自由选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量已完成一部分工程。

　　防止了设计和施工的对立，可贞着减少项目的成本和延长工期。然而，业主关心的重点是工程按合约完工交付使用，而不在乎承包商如何去实行。同时，在指定承包商时，把设计方案的好坏作为主要的评标因素，可确保业主获得高质量的工程项目。

　　1)优点　　业主和承包商密切合作，已完成项目规划以后竣工验收，增加了协商的时间和费用；承包商可在参予初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等科学知识和经验带入设计中；不利于掌控成本，减少耗资。国外经验证明：实施DB模式，平均值可减少耗资10%左右；不利于工程进度掌控，延长工期；风险责任单一。

　　从总体来说，建设项目的合约关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式缴付，总承包商的责任是如期获取业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负起全部的责任。　　2)缺点　　业主对最后设计和细节控制能力较低：承包商的设计对工程经济性有相当大影响，在DB模式下承包商分担了更大的风险；建筑质量掌控主要各不相同业主招标时功能叙述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较小影响；经常出现时间较短，缺少特定的法律、法规约束，没专门的险种；交付给方式操作者简单，竞争性较小。　　4.平行施作(DBB)模式　　即设计-招标-修建模式(Design-Bid-Build)，它是一种在国际上较为标准化且应用于最先的工程项目施作模式之一。

指由业主委托建筑师或咨询工程师展开前期的各项工作(如展开机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再行展开设计。在设计阶段编成施工招标文件，随后通过招标自由选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的订购一般都由承包商与分包商和供应商分开议定合约并的组织实行。在工程项目实行阶段，工程师则为业主获取施工管理服务。

这种模式最引人注目的特点是特别强调工程项目的实行必需按照D-B-B的顺序展开，只有一个阶段全部完结另一个阶段才能开始。　　1)优点　　优点展现出在管理方法较成熟期，各方对有关程序都很熟知，业主可自由选择咨询设计人员，对设计拒绝可掌控，可自由选择工程师，可使用各方皆熟知的标准合同文本，不利于合约管理、风险管理和增加投资。　　2)缺点　　项目周期较长，业主与设计、施工方分别签下，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师掌控项目目标能力不强劲；有利于工程事故的责任区分，由于图纸问题产生争端多赔偿多等。

该管理模式在国际上尤为标准化，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合约条件为依据的项目皆使用这种模式。中国目前广泛使用的项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合约管理制基本上参考世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

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